为什么不创新

行业 2011-01-18 12:57:11 阅读330 评论5   字号: 订阅

常见人抒情说,中国为什么没有kik呢?为什么没有Instagram呢?语极哀怨。

善,来看看“创新”需要什么样的土壤培植。首先人是互联网上的第一生产力,一支能创新的团队,必然具备以下的五个特征。

1、有创新的能力
不客气地讲,有创新能力的人不足10%的比例,即便在平均素质较高的互联网行业,也不会超过20%。这事儿跟你有没有一副金嗓子一样,25岁之前基本定型了,强求不来。

2、有激情
每周自愿工作70个小时,工作之余也对任务念念不忘,这是一条判断激情的底线。“加班”这个词语是不存在的,根本就不存在固定的工作区间,项目需要我做多久,那就做多久。无怨而有爱。

最近看李开复的微博说,Google上升最快的时候也是员工加班最猛的时候,那么现在呢?彻夜通明的换作了Apple与Facebook。有些人说,“加班代表8小时内没效率。”也有人说,“加班代表主管调度任务不当。”你们当然可以这么想,但最好不要跑到一个创新项目里去拖后腿。

游戏行业有一则轶闻,1997年《星际争霸》到了开发关键时刻,某关卡设计师的妻子临产,飞车赶往医院陪同。女儿出生的五六个小时里,他仍在手持笔记本编程,妻子醒来后大骂:“为什么你还在为那个该死的游戏工作?”设计师解释说:“亲爱的,这不是该死的游戏,这是《星际争霸》!”

是的,你不是为老板和月薪工作,你是为自己的作品与骄傲而战。

3、有默契
在产品设计中,大多数时候并不存在“唯一的真理”。各种分歧多为理念不同,风格差异,而方案好一点或者差一点,往往不那么关键——有没有快速的行动力才是最要命的。如果把时间大量花在说服对方身上,使得执行效率低下,便与人人皆知至关重要的“敏捷”背道而驰。尤其在创新的过程中难免踩雷,挫折最容易引发分歧。顺境时一条心,逆境时打破头的情况常见得很,总是吵吵闹闹,用力分散,如何能携手走出困局呢?

除此之外,互相鼓励能激发更多的创意,互相否定只会让双方在一两个点上作拉锯战,无法向前延伸出深入的探索。所以我重视伙伴的思维方式“是否在一条线上”,更甚于重视他的才华。风格接近的团队才容易形成合力,反之则造成无穷的内耗(还怄气)。

就像《街霸对铁拳》这款游戏吧,Capcom先设计一次,Namco的团队再设计一次《铁拳对街霸》,分成两款游戏来卖。哪怕团结如日本人,也不在创意产业里搞“共同开发”。若是强求协作精神,反而约束太多,妥协太多,失去了开放的创作情景。

4、本人即用户

我们常常说,一切从用户需求出发,也为此设计了大量的用户调研手段。但最敏锐的了解用户的方式是——团队本身就是一群深度用户。在这个基础上使用调研手段,才是完美状态,才能发掘出各种细微隐秘的感受。如果仅仅靠工作热情,而不是纯朴的个人爱好,对用户体验的理解深度必定有限。当你知道对手不知道的,才能设计出对手无法想象的。

只可惜在人才匮乏的行业现状下,人才已属一将难求,爱好还得与项目主题契合,难,太难。众里寻他千百度。

5、自负盈亏
在大公司的时间久了,见过太多不靠谱的计划,不论当初怎样信誓旦旦,终究是拿公司的钱为自己的肤浅买单。事后写个检讨说“我错了”,下回继续折腾,也难怪大公司不得不用严厉的风险管理机制来抑制盲动。

究极解决方案很简单,让他们出去创业自负盈亏得了。心痛自己的钱,有些人就不会太急躁,指责公司“为什么不支持我创新”;有些人就不会太委屈,指责公司“为什么不给我更多的耐心”;有些人就不会心安理得地准时下班,或者是追着主管要加班工资。自负盈亏是最好的风险管理机制,也是最好的激励机制;是盲动与躁动的杀手,也是把人逼到极限之后的喷发。只有用自己的钱去赌,才能真正承担起责任来,仓促上马最后仓惶逃离的例子我见过太多(自己也经历过),照样跟着喊“请公司拿出创新的勇气来!”(可耻)

曾认识一人,在公司里极擅折腾,成天抱怨公司不授权束手束脚。后辞职创业蛮干,大败,亏得几乎要卖房卖车。到了濒临破产的绝境处,居然焕发出极大的狂热与创造力来,没日没夜地摸索海外营销规律,找到常人所不能见的市场空隙,现在已是千万富翁。此君若留在公司继续烧老板的钱,必无此佳绩。

以上五点,在一个创新团队里未必人人都具备,但核心成员必须如此。非如此不能创新。甚至可以铁口直断地说,项目核心成员距离这五点标准越近,距离成功的创新也就越近。然而大公司僵硬的人事机制仅靠内部调动与外部招聘,基本上不可能凑齐这样的团队,市场成功案例99%是牛人结识了气味相投、爱好相近的牛人,英雄惜英雄,狠下心联手玩一票。这可没法生长在大公司的土壤里。

除了团队构成之外,创新还需要宽容的项目管理机制来刺激灵感,容忍试错。可大公司里不靠谱的人太多,不用自负盈亏以至于责任感太少,被迫提起“风险管理”的丈八蛇矛来大刑伺候。同时规模大项目多,只能用提单分派制度来提高人员利用效率,却丧失了项目归属感与调度的灵活性。再加上内部资源分散,业务组织如林,做一个项目可能得十几个职能小组配合,协作成本居高不下。

这些合理却无奈的设置,扼杀敏捷,扼杀耐心,扼杀热情,也就扼杀了勇敢的变革,锐利的创新。不仅仅中国的大公司如此,国外的大公司照样如此。故而互联网创新必然由少数精锐的小公司小团队来推动,与大公司无缘。待到小公司发达了,人多而且杂了,失去创业那股子热情和惶恐了,也就像失去童真的成年人一样,失去了创新的基因。

那为什么在大公司以外,中国仍然很少有足够的产品创新呢?

我把原因(主观地)归结于中国的技术教育环境。若要做到创意与执行力合一,就必须由产品设计能力强悍的程序员作为核心成员,不能奢望牛逼设计师与牛逼程序员的完美协作(这两人的默契太难)。但国内程序员往往长于技术逻辑,对市场的敏感度,对产品设计的创造力鲜有特长。若是程序员单干不来,再去拼凑合拍的策划/视觉/交互/运营,哪怕多一个人,组建核心团队的难度都以几何级数上升——木桶效应后面是白骨如山。反观国外,拜教育环境所赐,全才通才比国内更多,一两人、两三人即可风风火火地干起来。换句话说,被忽略的隐藏指标是“核心团队的必要人数”。这个数字越少,越好组队,行动越敏捷,则创新成功的概率越高。

什么时候程序员的产品设计水平提高了,能兼顾到理性逻辑与感性创意;或者是设计师的代码水平提高了,能亲手编程一些不太困难的想法;国内才会涌现出大量的创新产品来。还要等多少年?天知道……

上周见故人感慨“公司为何做不出Instagram”,笑,何必惭愧,故发本文作答。其实大公司里的项目局部创新还是可行的,革命不易,改良却不难。通过改良的手段,可以驱动项目获得渐进式的发展,只是无法一鸣惊人罢了,也最怕有一鸣惊人的野心。逆势而为,仆街率99.99%。

话说早在2009年三季度,我就整了一套“手机拍照社交”的框架方案出来,除滤镜之外,与Instagram完全一致。但我的部门没有开发APP的权限,找同事商量过合作,惜无下文。再一想,2009年去为当时还不够时髦的拍照APP申请立项,通过概率为零嘛,遂放下此念,直到一年后自己变成Instagram的忠实粉丝……

的确,我们没资格拿公司的钱去赌自己的妄想。就算我2009年突破重重障碍动了手,其实也不具备对应的核心团队,执行跟不上创意,在不断试错中被考核干翻那简直是一定的。就算被创新的热血激励着,勇敢创业吧,找到一个动心的项目,凑齐一支优秀又默契的团队哪有这么容易?常见创业团队大呼“求贤若渴”,老实说,谁关心这个。小公司当然渴求人才,可你用什么来吸引人才加入呢?这肯定不是钱,甚至股权,也不是廉价的诚意。在我看来,项目本身够不够酷,初始团队的素质,邀请者与被邀请者在工作中的默契度,才是创业团队的魅力所在。

狮子应该跟狮子一起去捕猎水牛。