纪念硅谷传奇导师,总结了15条语录。Apple公司首页缅怀他,并为他的葬礼而推迟财报发布。

2016-04-25 陈世欣 TopGeek TopGeek

苹果公司在一份声明中表示:“出于对苹果前任董事比尔·坎贝尔朋友及其家人的尊重,苹果第二季度业绩报告发布日期已改到4月26日(周二),苹果高管和员工将服务坎贝尔的追悼会,以纪念多年来他为苹果社区的付出。”


苹果官网还发出他的巨幅照片,大家可以去苹果官网看 http://www.apple.com/remembering-bill-campbell/


坎贝尔是谁?为何苹果公司为他如此隆重?


谁是世界上最伟大的创业导师或教练?


毫无疑问是比尔·坎贝尔(Bill Campbell) ,他曾是已故苹果公司联合创始人史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)的密友,并担任苹果现任CEO蒂姆·库克(Tim Cook)的顾问。


很多硅谷巨头被他指导过,包括苹果的乔布斯、谷歌董事长埃里克·施密特、亚马逊的贝索斯和Facebook的扎克伯格,等等。


相比担任公司的高层,他更喜欢在自己的酒吧Old Pro中组织“教练沙龙”时的角色。这个沙龙每周五定期举行,如果有幸亲临,你会在常客中发现众多科技圈的熟面孔,堪称一场智囊大聚会。


坎贝尔的职业生涯履历:从智威汤逊到柯达,从笔式计算软件公司Go到财务软件公司Intuit……他还曾创立了Claris公司并担任CEO,1990年被苹果公司收购;而从1997年至今,坎贝尔一直是苹果公司董事会成员。而他职业辉煌收获于财捷公司(Intuit,它是 Quicken 和 TurboTax 的生产商),在坎贝尔加入后,Intuit的年收入快速增长,在后来的十几年中一直称霸金融管理软件市场,目前市值达39亿美元,如今他仍然是该公司的董事长,他还是哥伦比亚大学董事会主席。


许多杰出人物在谈起这个人时,就好像他是奥普拉(Oprah)、尤达大师(Yoda)和乔·帕泰尔诺(Joe Paterno)等人的结合体。看看下面这些评价:


埃里克·施密特:“他对谷歌的贡献,确切地说是怎么说都不为过。实际上,是他策划了公司的组织架构。”


风险资本公司 Benchmark Capital 的普通合伙人比尔·格利(Bill Gurley):“请比尔来给企业家做指导,就如同玩‘五张抽’扑克时手里多了张百搭牌。”


Jasper Wireless 公司 CEO 丹尼·沙德尔(Danny Shader):“除了我父亲外,他是我生活中最重要的男性。”


风险投资家约翰·多尔:“对于首席执行官、团队和人才而言,坎贝尔是我所见过的最好的导师和教练。”


史蒂夫·乔布斯:“他很有人情味。”


和乔布斯一样,他从未写过一行代码;也和乔布斯一样,他被硅谷人视为传奇。他是苹果早期重要高管,是Intuit董事长;他曾同时兼任苹果和谷歌两大巨头董事,他做过很多巨头CEO的导师,困境中的Zynga创始人还差点对他落泪。


但要说起来,坎贝尔跟苹果、跟乔布斯的关系最为紧密。苹果现任首席执行官蒂姆·库克说:“坎贝尔是这个世界上少数的、在大家都没弄明白的时候就相信苹果的人。”坎贝尔在苹果当过销售副总裁,那个著名、饱受争议的、奢侈的60s广告“1984”,正是在坎贝尔等人的坚持下,才在第 18 届超级碗橄榄球大赛(Super Bowl XVIII)期间播放,仅播放了一次,就造成了空前的轰动,各家媒体反复转播、热议,为苹果公司和Macintosh作了持久的免费广告,被《广告时代》评为有史以来最伟大的商业广告。后来,坎贝尔担任苹果董事成员长达17年。

本周一,硅谷传奇导师、被亲切地称为“教练”的比尔·坎贝尔(Bill Campbell)在他位于帕洛阿尔托的家中去世,享年75岁。坎贝尔生前曾在多家公司董事会任职,包括苹果公司。他在苹果董事会任职长达17年,直到2014年才退出。


坎贝尔如何对谷歌发挥作用?


自 2001 年起,谷歌公司聘请埃里克·施密特担任 CEO,坎贝尔首先问施密特,谷歌公司最引人关注的问题是什么。其中一个问题是扩大高管层队伍。


坎贝尔每周至少到谷歌公司一次,他是唯一参加谷歌公司周一全体高管例会的外人,此外他还经常参加周二的产品推广会。他以旁观者的身份提出的见解,帮助谷歌组建了不会触犯到工程师的产品管理集团。


坎贝尔还与施密特一起应对各种问题,从如何管理员工会议,在董事会会议上该讨论哪些话题,到帮助谷歌应对成长中遇到的问题,几乎无所不包。“我说,‘我们应该在会议上谈些什么?’他会回答说:三件最有趣的事以及公司的基调。”施密特说。“我们的合作就像一对职业摔角运动员。”

 

谷歌公司的用人政策在一定程度上受到了坎贝尔的影响,绝顶聪明并非该公司用人的唯一标准;你还得懂得如何与他人和睦相处


坎贝尔说话并不多,除非他对某事持不同观点。“他很谨慎。”施密特说。“他不会想压制管理层。但是如果你问,‘你对这位候选人怎么看?’他会回答说,‘嗯……,不行。他的性格有问题。’”施密特说,坎贝尔帮助组建了谷歌公司的董事会 [其中有两人还是苹果公司的董事,一位是基因技术公司(Genentech)的阿瑟·列文森(Arthur Levinson),另一位是施密特]。


坎贝尔还帮助公司化解了内部政治矛盾,当时谷歌公司特殊倡议部门前负责人克里斯·萨卡(Chris Sacca)与另一位高管发生了冲突。“他用了不到 15 秒钟的时间说出了这样的话:‘我不想骗你,你不是这个家伙的偶像。’”萨卡回忆说。后来这两位高管开始手弥合他们之间的分歧。


事实上,坎贝尔还是神奇的粘合剂。他帮助施密特拉近了与另外两位相当重要的高管─公司创始人拉里·佩奇(Larry Page)和谢尔盖·布林(Sergey Brin)─的关系,以便让他们共同做出决策,尽管有时双方的看法存在巨大分歧。


在他的帮助下,公司制定了一项流程,按照该流程,三个人私下里寻找问题的解决办法,随后团结一致,坚定地支持最佳方案。请注意:这并不是促成共识。“没人愿意屈服。”萨卡说。“他们只不过是学到了这门神奇的决策艺术,在这个过程中,你可以表达不同观点,相互说服,倾听所有人的意见,最后再做出决定。毫无疑问,这全是教练的功劳。”


最近,坎贝尔总是抽时间去 YouTube,定期与公司 CEO 查德·赫利(Chad Hurley)会面,帮助该公司在保持自身特点和吸纳谷歌的某些办事方法之间寻求平衡。“他是最理想的人选。”施密特说。“公司的发展势头非常迅猛,而且上下全是年轻的经理,这样的情况他已经见过 15 次了。当他走进 YouTube 的办公室时,在座的所有人都会露出微笑。


坎贝尔教学中了不起的地方


坎贝尔教学中的一个重要元素,就是他开发出的一套员工评价体系,许多接受过他辅导的高级经理现在仍在使用该体系。坎贝尔并不是只关注经理是否完成财务目标——这会导致短视思维——而是均衡考虑四个方面


第一个方面属于传统范畴:业绩达到预期。但是接下来,他审视的是管理技巧、与同事的合作关系及创新。如果不能在这几个方面全都做得好,你就不称职。“他教导我说,你可能增加了运营收益,却没有为研发活动提供资金。”Opsware 公司的霍罗威茨说。“你也许可以实现你的目标,但你却有可能是个蠢货,所有依赖你的人没一个能实现你的目标。比尔对此想出了解决办法。”


对施密特和其他人来说,他们的肩膀上站一个满嘴粗话的天使─他不是公司的正式员工,也没有任何明显的政治企图─便是美梦成真。“他喜欢大家,而且他喜欢培养大家。”乔布斯说。“他从农场里的一根优质玉米秆变成了一个种玉米的人。”坎贝尔不仅是苹果公司的董事,还是乔布斯的朋友,周日两人经常在帕洛阿尔托住地附近的街道上散步。乔布斯说,他们在那里讨论“我担心的事以及我还没有想明白的事”。尤其让乔布斯感兴趣的是坎贝尔的市场营销背景,以及他对下属的神奇影响。


“他学会了如何让大家拿出好成绩。”乔布斯说。“苹果公司并不生产价值 40 亿美元的半导体。苹果有的只是思想,而只有人才有思想。”一位与他们都很熟的高级经理说,乔布斯完全信任坎贝尔。“比尔不是那种咄咄逼人的人。”他说。


没有人会抱怨坎贝尔的顾问费。通常,他会尽量拒绝对方的报酬,他说他不想让别人把他看作商人。坎贝尔在 Opsware 公司没有领取分文报酬,直到安德森威胁说要把这笔钱捐给共和党(坎贝尔是民主党人),他才改变主意。他最终接受了股票期权,但条件是归入家族基金名下。


无论怎样,坎贝尔干得都不错:他的身价至少有 2 亿美元,这一定程度上是根据他所持有的苹果公司和财捷公司的股票数量估算出来的。施密特不愿谈论坎贝尔在谷歌公司的薪酬,但他的确有一个令人羡慕的停车位。


从不著书立说,很少接受公开采访


毫不夸张的说,坎贝尔影响了硅谷整整一代创业公司,可他本人却为人低调,很少接受公开采访,他的所谓的“创业指导”工作从未通过任何正式文件记录下 来,也鲜有媒体报道。“人们(多为媒体人)总喜欢赞誉那些帮助 CEO、创始人们做决策的人,这完全不公平。”坎贝尔在给媒体的电子邮件中写道,“毕竟最终必须作出决定的还是 CEO,而且他们要为这些决定负责。”


他人为自己做的事情“并没有什么革新之处”,他和马克·安德森这样的投资人不一样,他是一个“执行为王”的家伙,因此他对于企业的帮助,根本上是帮助他们如何认识自身,自己的公司要达到什么样的目标?如何具体的组织和运营?应该以多快的速度增长?通过什么方式获得融资?找到投资后怎样用钱?何时该引入专业的财务人员?在他看来都是最基本的问题。


在创业指导过程中,他与创始人之间也结下了深厚的友谊。坎贝尔不仅担任苹果公司的长期顾问,同时也与乔布斯私交很深。


当“教练”也难免有自己的烦恼。施密特固然也是坎贝尔的好朋友,坎贝尔同时长期担任谷歌的顾问并在董事会中占有一席之地。然而遗憾的是,两年前,由 于谷歌和苹果的竞争关系越来越明显,坎贝尔被迫退出了谷歌董事会。他对《纽约时报》说,“我将不能再为Google服务了……我不想成为两家公司的负担, 不想成为两家公司间纠纷的焦点。”


最让坎贝尔伤心的是,媒体的大肆报道改变了他的身份。“从前,并没什么人在乎我在苹果和谷歌两个公司中扮演的角色,然而一切都变了,看起来问题的矛头都指向了我”。对于坎贝尔来说,他对曾经担任顾问的公司都充满了感情,不管是不是误解,如果是因为自己而伤害到任何一家公司,都是无法容忍的事情。

 

他只是做了一名“教练”分内应该做的事情。他永远对那些能让所有人的特长自由发挥的组织偏爱有加,他的目标永远是发现并创建可持续发展的公司。正如 乔布斯的评价,“他从农场里的一根优质玉米秆,变成了一个种玉米的人。”这位种玉米的人,只关心玉米的长势如何,而对玉米收成能分得多少,却常常一笑置之。



坎贝尔的一些管理经验,或许也适合正在创业的你


1 创业者必须牢记,伟大的产品才是成功的驱动力。


所有其他东西都只是支持因素。坎贝尔坚定的认为,如果没有卓越的产品,即使是全世界最优秀的营销手段也会变得毫无用处。也是出于这个原因,他才会一直主张给工程师提供创意方面的绝对自由,他相信工程师是优秀产品的真正缔造者。


2 要相信你的经理人,同时确保他们相信自己的下属。


在坎贝尔曾经供职的每一家公司里,他都会非常注重消除产品经理人和工程师之间的紧张情绪,方法就是打造一个充满信任的企业文化。在这个企业文化之下,产品经理清楚在选择解决方案方面,工程师处在最佳的位置上面。而工程师则清楚,自己的产品经理是领导他们实现这个目标的最佳人员。


3 不断试验,但是永远不要用既有业务做赌注。


坎贝尔曾是前苹果零售主管荣恩·约翰逊(Ron Johnson)的密友。这位前苹果高管在2012到2013年间离开了苹果,试图帮助J.C. Penney完成重建,最终这次尝试却以失败告终。在分析失败原因的时候,坎贝尔曾说,约翰逊的折戟是由于他放弃了一切,试图从头开始。


4 把时间花在实际工作上,而不是把时间花在计划上


坎贝尔曾说:“写待办事件列表,设定事件完成时间,这件事不应该花费你太多的时间,每天睡觉前的10分钟把这件事办完就可以了。”作为一名企业的领导者,你一天中的大部分时间,应该花在与团队一起做实际的工作上。


5 企业必须要有统一的产品原则


即使是在公司高速发展的阶段,你也应该要确保企业一直秉承自己的独特性,其做法就是坚持公司最基本的创意原则。坎贝尔曾表示:“这也是苹果最的最好的事情之一。公司里的每一个人都清楚设计原则的趋势。”


6 内斗的趋势刚一出现,就必须立刻将其制止。


坎贝尔曾表示,公司内部的斗争会扼杀一家企业的发展。而CEO的职责之一,就是在发现内斗苗头的时候立刻将其扼杀在摇篮中。他表示,在乔布斯回归苹果之前,时任苹果公司CEO的约翰·斯卡利(John Sculley)在这方面就做的不够好。在他的带领下,苹果曾一度陷入内斗和抢班夺权的漩涡中。


他表示:“企业内部的政治问题会对整家公司产生从上到下的影响。无论在任何时候,当公司高层进行斗争的时候,企业内的每一个人都会变得像瘫痪了一样。”


当公司高层人员发生意见不统一的时候,坎贝尔建议CEO将矛盾双方带到同一间屋子里,并且设定下解决问题的最后时间。如果超过这个时间问题还没有得到解决,CEO就要亲自出面替他们做出最终的决定。


7 从创业之初就要决定企业的文化价值观,然后对其进行塑造。


价值观会让员工彼此尊重,彼此依靠。CEO尤其要让自己符合这种价值观,否则就不会有人真心的追随他。


8 用员工的看法来对经理人进行衡量。


CEO应该经常性的在员工之中进行问卷调查,从而确保公司的经理人符合企业的价值观导向。在衡量经理人的时候,不应该仅仅使用工作效果这一个指标。


9 维持彼此尊重的企业文化


在带领某家企业,或是为某家企业提供咨询服务的时候,坎贝尔非常强调尊重的重要性。例如,他曾经表示:“拉里·佩奇在招聘企业高管的时候非常看重候选人的一个特性,那就是他们必须要对于自己的工作非常非常谦逊。”如果一个人经常不尊重自己的同事,以至于这些同事总觉得自己的意见没有被听进去,那么这个人就需要离开了。


10 对自己的团队要坦诚。


坎贝尔在硅谷受到广泛尊重,而且还被许多人视为偶像的原因之一,就是他会花很多时间与那些和自己共事过的人建立个人关系。在他看来,最好的企业领导者无论是被别人表扬还是被被人批评的时候,都应该足够坦率。优秀的企业领导人永远都不能在团队人员的成功之路上设置障碍。


11 从长远角度看待人才


坎贝尔认为,新兴公司经常聘用“初出茅庐”的人,而且从不考虑随公司的发展他们是否会取得成功。相反,它们应该聘用那些懂得如何成长的重要人物。他们一旦加入,坎贝尔便采用一套包括四项衡量指标的评估体系,其中包括:工作期间的表现─这是典型的定量目标;与同事的关系;管理 / 领导能力,或者说你如何培养周围的人;创新 / 最佳实践。


12 诚实,有责任感


“我记得他曾说我是人肉导弹。”Jasper Wireless 公司 CEO 丹尼·沙德尔说,当时他是 Go 公司一名郁郁寡欢的员工。CEO 坎贝尔让他坐下并且说:“要想提升你自己,有些事是你自己必须做的,有些事是我要做的。”通过与员工推心置腹地交谈─并且努力帮助他们取得成功─坎贝尔帮助团队营造出了动力。


13 忽略首席运营官


受坎贝尔领导或接受其辅导的大部分公司(如谷歌和财捷)都没有首席运营官。坎贝尔认为,首席运营官经常会越俎代庖,包揽应该由 CEO 认真对待的管理细节。最终,首席运营官常常会被孤立,明星经理们坚持要求向 CEO 汇报工作。


14 投资未来


坎贝尔认为,技术公司不应该对创新掉以轻心。“他大力倡导保持领先优势。”网景、Opsware 和 Ning 公司的共同创始人马克·安德森说。“(在 Opsware 公司时)他经常拿必须为研发增加更多投资的预算报告来找我们。”


15 向工程师下放权力


坎贝尔认为,工程师是一切技术公司的创新核心。关键是要让工程师自由创造,不受市场营销的牵制。按照坎贝尔的建议,财捷公司 CEO 布拉德·史密斯每周给工程师四个小时自由活动的时间。结果,公司2007年研发出六种新产品。


本文由中国Java开发者大会互联网增长大会特约编撰。


中国Java开发者大会是5月28日在上海举办的400人大会,与会嘉宾有:

杜亚明,百度系统架构师

许晓斌 阿里巴巴技术专家,《Maven实战》作者,QCon讲师

胡建华,喜马拉雅fm高级架构师

陈浩,eBay Inc 高级软件工程师,Eagle项目技术负责人,QCon讲师

郑晔,Ruff CTO,QCon讲师

蔡同(Heaton) ThoughtWorks高级咨询师

黄勇,特赞CTO,QCon讲师